人生是一場遠行，有些遇見很美。

5年前，在北京，2小時的會面，

改變了張宗韜的職業選擇，

開啟了華農保險鼎故革新之路。

3年半時間，夜以繼日不辭辛勞，

在董事會的信任和支持下，

張宗韜帶領團隊實現業績U型反轉。

成就更好的公司，

張宗韜也遇見了更好的自己，

今年7月來到華邦主持日常工作，

向多元化企業集團治理“跨界”。

——張宗韜：相互成就 遇見更好的自己——

廣州入秋了，不冷不熱，天氣剛剛好。站在珠江邊，來自白鵝潭的江水帶著廣州的歷史，流過我的視線，流向華邦-凱旋。一切都是最美的遇見，正如我遇見蘇主席、遇見華農、跨界華邦，在相互成就中遇見更好的自己。

2017年3月，蘇如春參加全國政協會議期間，與張宗韜在北京會面

以夢為馬 加盟華農 

2015年7月，在北京金融街麗思卡爾頓酒店行政酒廊，經一位老領導介紹，我第一次見到蘇如春主席。當年年初，經原中國保監會批準,華邦控股集團成為了華農保險的第一大股東。6月，蘇主席當選為華農保險新一屆董事會的董事長，他和我聊了不到兩小時，就說：“我看你非常適合擔任華農保險總經理。我們就這么定了吧！”我既佩服蘇主席的決斷力，又感到有些吃驚，難道這么短時間就能確定一家保險總公司一把手？

此前我已在金融監管部門工作了18年，下海后在一家中外合資保險總公司擔任副總經理，這家公司的外方股東經營理念和技術先進、業內口碑不錯、人才梯隊良好。我加盟后，在較短時間內，利用公司的原有基礎，抓住了第一次車險市場化改革機會，對公司技術能力和運營體系進行了升級和優化，取得了業務和效益的快速成長，獲得了業內和公司上下的普遍認可。而對于華農保險，憑我在行業內經歷，僅有兩個印象：一是公司特別小，在市場上默默無聞；二是此前市場化方式選擇的總經理，不到一年就“走”了。

我深知，要重啟這樣一家基礎薄弱的公司是很艱難的，所以婉拒了邀約。在隨后兩個多月內，蘇主席多次和我溝通，介紹大股東對于華農保險治理結構設計和長遠的戰略思考，這讓我深深感到：華農保險混合所有制改造后，具備了進行徹底變革的股東基礎，可把我多年在保險公司經營管理上的一些思考，付諸實施，并進行大膽探索。于是在2015年10月27日，我正式加入了華農保險，成為了華邦大家庭一員。

2016年，張宗韜在華農保險工作會議上作發展戰略分享

鼎故革新  U型反轉

加入華農之后，在蘇主席的引領和支持下，在華農全體員工的共同努力下，我們開啟了華農保險鼎故革新之路。但當時華農保險基礎條件非常薄弱，公司雖已成立近10年，但由于此前體制機制問題，公司發展長期低迷，在成立滿一年的中資財產保險公司中，公司保費收入排名行業倒數第二，其中三分之二的分支機構處于持續負增長狀態；并且，公司長期與市場脫節，經營班子專業性弱，團隊缺乏優秀人才，進取心和協同力不足，員工普遍待遇低、效率低、士氣低。

蘇主席給予我充分的信任和支持，大股東沒有向華農保險派出任何管理人員。華農保險核心團隊一半是我加盟后市場化招聘的新團隊，一半是跟上公司變革步伐不斷成長的原團隊。 財務、人力、精算和投資幾個核心崗位負責人并未變化。同時，主席也多次和我強調：“股東和董事會層面由我來協調和解決，經營層面你大膽放手干。”

2017年8月，張宗韜在華農保險廣東分公司開業儀式上致辭

當變革觸及部分人的利益，蘇主席始終堅持董事會的正確戰略方向，給予我帶領的經營團隊高度信任。應該說，華農轉型成功根本原因是逐步建立了符合市場經濟規律的企業法人治理結構，形成了股權結構多元、股東行為規范、內部約束有效、運行高效靈活的管理機制；建立健全了權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制。

華邦作為大股東以及董事長單位很少干預經營層的具體管理活動，最大限度給予經營層自由發揮的空間和舞臺，在董事會充分發揮決策作用、監事會發揮監督作用、經理層發揮經營管理作用的結合下，華農提升了治理結構競爭力，形成了讓行業內優秀職業經理人羨慕的公司治理體制。

華農變革發展的這三年半，是我人生中最具挑戰、最為投入、也是最有收獲的一段經歷！開始時我既作為一把手，又同時分管車險承保、理賠、財務、人力、IT和機構等，一人承擔了相當于成熟公司五、六位高管的工作。公司百廢待興，白天對內忙工作，晚上對外協調資源，往往每天就只能睡五個小時。經常半夜夢回，一旦開始思考工作，就無法再次入眠直至天亮。但由于事業的激勵，我整個人像打了雞血似的，很少感到累。

2017年年會，蘇如春（右二）為張宗韜（右三）頒發華邦控股集團董事局主席特別獎

三年后，華農保險一掃前十年的面貌，實現了U型反轉，初步奠定了跨越式發展的基礎體系，構建了有特點的商業模式和運營模式；在連續盈利的前提上，公司業務站上了新臺階，2018年華農保費規模是2015年的三倍，比公司成立前9年累計保費規模還多1億多，并成為行業僅有一家連續五年盈利且超市場增速的公司；同時，華農構建了自身核心能力，建立輕資產運營體系，公司后線固定成本率從16.6%下降到7.9%，遠優于行業平均水平，年人均產能從164萬增加到300多萬元，是行業平均水平的三倍。此外，公司初步形成了進取、責任和協同的團隊氛圍，并在業內收獲了尊敬，獲得了良好的口碑！

2018年，張宗韜在第一次臨時股東大會上代表華農經營團隊回顧華農近三年的發展

相互成就 跨界成長

回顧華農變革歷程和我個人的成長，主要歸功于股東和董事會創造的和諧穩定治理環境、歸功于蘇主席的信任和支持、歸功于公司團隊的傾情付出和艱苦努力。

隨著公司的快速發展，公司的市場品牌和我在業內的個人品牌相互提升，體現了蘇主席一直強調的“相互成就”的價值理念，公司和我形成了一種相互哺育、相互促進的關系。作為職業經理人，我從未把自己僅僅看做打工者，而是從公司長遠利益出發，以提升公司價值，為客戶、員工和股東創造價值作為工作的根本目標，盡力在公司的舞臺上，為自己而奮斗。因此，我們在實現公司價值的同時，也能實現自身的價值，在相互幫助中成就彼此：成就更好的公司，也遇見更好的自己。

2020年，張宗韜在華邦應屆生訓練營上勉勵應屆生要與華邦相互成就

華農的變革歷程充分體現了華邦“中庸和諧，與時俱進；慎以慮始，毅以圖臻”的企業精神。今年7月，蘇主席安排我擔任華邦控股集團執行董事，主持集團的日常工作。讓我有機會從一直從事的金融行業向多元化企業集團“跨界”。我將在華邦董事局的指導下，依靠華邦全體員工，為華邦下一個二十年發展貢獻更大的力量！